日前，有知情人士称：盒马预计在2019年在北京开设50个前置仓门店，意指配合盒马的大店布局，从而去满足更多的生鲜到家服务。虽然本消息还没得到官方的确认，但无风不起浪，肯定是盒马的布局出现了一些需要去拓展或者弥补的问题，难免小编想确切的挖掘一下盒马的事情。

说到前置仓模式，其实盒马CEO侯毅曾在一次会议上表达过叮咚买菜的前置仓模式已经对盒马造成了冲击，对于目前盒马的门店都是不仅作为核心消费场景，还作为一个中小型的仓储配送中心在使用，采取店仓协同的方式，而中央大仓只需要对门店供货，完成对门店覆盖3公里范围内最快30分钟送达的服务承诺。这是盒马模式的最大特点，但前店后仓的缺点也暴露无遗，那就是用户下沉难度较高，因为辐射范围有限。

 

有报道称，盒马在选址上会通过淘宝、支付宝的用户分布进行大数据筛选，通常选址在大型商业住宅区域的周边，寸土寸金的位置，附近居民消费水平也是偏中上。这也是为什么存在“盒区房”，为什么盒马门店前期投入如此之高的一个重要原因。盒马的门店通常为4000到10000平方米，门店SKU达3000-4000，主打“海鲜爆款”，单店投入成本至少5000万元，配备1名正店长和4名副店长分管物流、运营、餐饮和营销。算上配送员，每家店员工数能达250-300人。这种标准就让盒马“负重前行”了，随之而来的就是盒马大店的高前期投入成本、高损耗风险、高难度门店货品的精细化运营。

2018年门店飞速扩张，用盒马CEO侯毅给盒马的定下的基调是“舍命狂奔”。当盒马扩张到消费水平较低的内陆城市时，前期搭建上投入巨大，后期单店盈利能力却跟不上，这也是“盒马模式”饱受质疑的地方。带着重资产的盒马未来是向新零售的道路前进吗？许多零售企业积极寻求转型，都开始“轻装上阵”，盒马为何却背道而驰？它与众多被重资产所拖累的传统零售模式又有何区别？这些问题都是盒马需要用时间与成本来检验的。

据了解，类似于叮咚买菜这类以“生鲜电商”和“社区化服务”为切入口的还有不少品牌，代表的有朴朴超市、美团买菜等，都是采用开启前置仓模式为用户提供优质的买菜体验和快速的到家服务，既提升了配送时效，又利用前置仓缩短了配送半径、减少了运营成本和损耗，并且达到了一日三餐的高频，提升了用户粘性，优势明显。根据叮咚买菜官方给出的数据，目前已经在上海配有186个前置仓，覆盖崇明以外的上海全部区县，单仓1500个SKU，日单量达15万单左右。

而盒马呢，其核心就是大店，基本属于盒马的1.0业态，但说到覆盖到家服务，就必须支出比较高昂的成本，因此只有把客单价做到很高，将成本压力转移到消费者身上，这个模型才可以成立。除了门店的运营“三高问题”（高损耗风险、高前期投入成本、高难度门店货品精细化运营），盒马模式由于依赖于零售的密度，走的也是中高端路线，对标的也是中高端消费群体，这就意味着服务范围收窄，仅有方圆三公里；商品配送半径小，用户就具有局限性，商品选择也会更少，加之还宣称“不卖隔夜菜”，做到“日日鲜”，这样食材损耗问题也就无法避免了。

盒马的诞生也是消费分层的结果，近一两年都在谈论新零售的“人货场”应该如何发展变化，加上社区团购业务也基本以生鲜为核心，细分场景的细分品类和服务也愈发明显，尤其是在几十亿资本的推动下，社区团购、商超便利店多方的冲击，盒马也遇到了需要创新和迭代的窘境。

自18年开始，盒马进入了高速扩张阶段，与印力、新城 、恒大、碧桂园、融创、世茂等13家地产商达成战略合作，全年开出百多家门店。去年9月盒马公布首份成绩单，运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万，是传统超市的5倍，线上销售占比超过60%。

 

根据盒马生鲜官网数据显示，盒马全国门店数已经达到144家，覆盖25个城市，服务超过1000万消费者。其中，上海28家、北京20家、深圳14家、成都11家、武汉13家，广州、杭州等城市也都设有门店。

自2016年1月首店开业，到2019年1月的125家门店。盒马目前已初具规模效应，部分成熟门店也已开始盈利。盒马面向的主要客群是80、90后中高端年轻消费群体，这类消费人群的时间敏感度高而价格敏感度相对较低，用更高品质的产品与服务提高溢价是盒马的优势之一。

 

盒马门店不仅仅是超市，又是餐饮店，还是菜市场和仓储中心，集多重身份的综合功能体，被称为“一店二仓五中心”，即一个门店+消费区+仓储配送区+五大中心（超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心和粉丝运营中心）。

盒马门店设计带给消费者一种沉浸式体验，消费区搭配仓配区，加工制作区搭配用户就餐区，打造多重消费场景，基于经营顾客、粉丝互动建立的运营功能、餐饮功能、物流功能，颠覆了传统的零售模式。

正如盒马CEO侯毅所说：盒马鲜生有三种销售渠道，第一种是线下，第二种线上，第三种是基于粉丝之间的互动营销。盒马就是基于消费者体验重新创造了一种新的生活方式，让大家生活更加美好、更加开心，这也是盒马从创建以来一直追求初衷。

 

盒马通过生鲜超市零售与餐饮的结合，让所购生鲜可在餐饮区直接进行加工食用，既可以提升生鲜产品的转化率，又可以提升消费者的线下体验从而带动线下客流的增长。基于智能化打造的新物流系统，也是盒马的杀手锏之一。盒马店仓合一的B2B物流模式让从顾客下单到收货、从物流路线到到家服务，都得到了成本和效率最大化。

从横向来看，盒马囊括了盒马餐饮、盒马鲜生、盒马集市、盒马便利店4种主要业态，盒马矩阵中的各项相互配合协作，最终形成一个盒马生态链。从纵向来看，盒马服务全包“一条龙”，开店、采购、销售、配送全链条自营，还配有蔬菜水果加工中心、中央厨房，堂食加外卖，充分满足了消费者多元化的需求，实现了“一站式服务”，但同时盒马也宛如一个超级庞然大物，不但让竞争对手不易复制，其自身也难复制下沉。

 

盒马之于阿里新零售的价值，不言而喻。

对于阿里新零售的样本，盒马是创新点。18年4月，“盒马鲜生”品牌升级为“盒马”，品牌slogan也由原来的“有盒马购新鲜”变为“鲜美生活”，这个其实就是本身的一种预见，从生鲜新零售品牌到社区生活服务品牌转变。

未来盒马讲会是什么样子？大胆猜测：

它或许会成为一个新零售高质量的综合超市，颠覆现在的商超餐饮模式，创造了更多新的消费场景和体验；

它或许会成为一个像叮咚买菜的菜场化门店，抢占菜市场的生意，拥有更加丰富、多元的商品品类，从海外到国内，从生食到熟食，从果蔬到调味，真正囊括老百姓的餐桌，这也是现阶段的趋势与前景，也是给盒马留下的一个选择机会。高频但低毛利，低频高利润却面临高损耗、高昂的履约成本、高难度的精细化运营，这些难题也是“叮咚买菜们”的眼下面临的难题，盒马若入局，也依旧是块“硬骨头”。

它或许还会成为一个本地生活超级APP平台，成为社区消费的服务核心，围绕核心用户的各类需求不断增加服务品种和品类，而不再局限于“海鲜爆品+餐饮”，真正成为社区一切活动与服务的中心，成为“基础设施”类的存在。

 

阿里官方针对“盒马”曾这样回应：“阿里巴巴创造盒马，不是想在线下开店，毕竟中国不缺海鲜卖场。而是希望通过线上驱动淘系消费数据能力，在线下布局盒马与银泰商业，从而和百联、三江购物等企业开展更丰富的合作形式。模式跑通后，其数据能力和技术能力会对合作伙伴开放共享。”阿里从根本上希望借助盒马进行系统输出，在线上不断丰富自己的大数据系统，在线下则与各合作伙伴形成新零售实体联盟，从而构筑“阿里新零售”版图。

其实从18年4月的品牌升级就可以看出盒马的规划，阿里可能想成为一个“自营的大众点评”，但范围肯定不会局限于大众点评。不论是“盒马”，还是“淘鲜达”，所有动作都是为了带动更多消费者享受到更多更优的“新零售”服务体验，因此阿里在新零售板块布局只会越来越广，只有想不到，没有做不到。

此次盒马布局前置仓的计划，也是顺势而为的一种常规操作。无论是哪种变化，只要是改变，终归会有难度，这就需要盒马拿出作为“阿里新零售先遣军”的姿态去应对。出身于阿里这个超级生态平台，盒马从一开始就作为阿里新零售的先锋部队，身上肩负着改造传统零售业态的任务。虽前途光明，但道路凶险，没有借鉴，石头过河是必然选择。

 

从阿里孵化出来的“盒马模式”一路就存在质疑的声音，归根结底是因为新零售是一种试错风险度高、试错周期长的新模式，没有模式可以借鉴，阿里只能通过盒马花钱、耗时去摸索一套行之有效的商业路径，无论从可能性上还是从责任上，也只有阿里这个先行者了。

“试错自己来，经验给伙伴”阿里CEO张勇在内部讲话曾这样说。这就是阿里对待新零售的心态与姿态。据此前媒体报道，“盒马试错迭代后的数据、供应链和本地配送体系已经开始向更多商超输出”。去年6月，盒马就与大润发合作开启了小型化的新业态“盒小马”，这就是为了迎合四五线城市的新零售需求、触及更广范围的用户而做出的全新尝试。旨在依赖大润发在全国的店面，更为灵活和快速的开展下沉探索。

未来，盒马必然会向更多类型的业态进行探索，这是阿里赋予它的责任，虽然毫无疑问这条路并不会好走，变则通不变则壅，假若盒马“按兵不动”，阿里的这个“排头兵”也或将不复存在了。

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